萬科2023年度股東大會實錄

日期：2024年4月30日（星期二）

時間：14：30時起

地點：深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心

 

朱旭：尊敬的各位股東，大家下午好！我是萬科董事會秘書朱旭。首先，請允許我代表公司，對現場出席股東大會的股東，表示最熱烈的歡迎！對網絡投票的股東表示感謝，謝謝各位股東對公司的關注和支持！（逐一介紹主席臺就坐人員）。下面，會議正式開始，有請董事會主席郁亮先生主持本次股東大會。

郁亮：大家下午好，非常感謝大家出席2023年度股東大會。現在進行議程第1項，審議2023年度董事會報告。請總裁、首席執行官祝九勝匯報議案內容。

（祝九勝匯報2023年度董事會報告）

郁亮：謝謝祝九勝的匯報。各位股東如有任何意見或疑問，可以在股東發言時間提出。現在進行議程第2項，審議2023年度監事會報告。請監事會主席解凍匯報議案內容。

（解凍匯報2023年度監事會報告）

郁亮：現在進行議程第3項審議《2023年度報告及摘要》，第4項審議《關于續聘2024年度會計師事務所的議案》。請執行副總裁、財務負責人韓慧華匯報議案內容。

（韓慧華匯報第3、4項議案，會計師代表宣讀審計報告書）

郁亮：現在進行議程第5項，審議關于提請股東大會授權公司及控股子公司對外提供財務資助的議案，請董事會秘書朱旭匯報議案內容。

（朱旭匯報第5項議案）

郁亮：現在進行議程第6項，審議關于提請股東大會授權公司及控股子公司對外提供擔保的議案，請韓慧華匯報議案內容。

（韓慧華匯報第6項議案）

郁亮：現在進行議程第7項，審議關于修訂獨立董事制度的議案，請朱旭匯報。

（朱旭匯報第7項議案）

郁亮：現在進行議程第8項，審議2023年度利潤分配方案，請韓慧華匯報。

（韓慧華匯報第8項議案）

郁亮：現在進行議程第9項，審議關于提請股東大會給予董事會發行公司H股股份之一般性授權的議案，請朱旭匯報。

（朱旭匯報第9項議案）

郁亮：本次股東大會需表決的九項議案已經匯報完畢。現在進行議程第十項，請廖子彬獨立董事代表全體獨立董事向股東大會報告2023年獨立董事履職情況。

（廖子彬報告2023年獨立董事履職情況）

郁亮：謝謝廖子彬獨立董事。本次股東大會十項議程已全部介紹完畢。下面請股東就上述議案提問或發表意見，請董事會秘書朱旭主持問答環節。

第一輪問答環節

提問1：過去31年公司一直都堅持現金分紅，今年由于特殊時期的不得已選擇，取消了分紅，我們也理解這樣的選擇，但還是更希望公司能有一些更切實的舉措，來保障中小投資者的利益。請問公司2024年、2025年有沒有可能恢復現金分紅？

朱旭：相信各位股東都很關注公司的分紅政策，剛剛我們在議案匯報中也講到，公司上市以來連續31年現金分紅，累計分紅1030億元，分紅金額是歷年股權融資的2.81倍，之前的平均分紅率都是33%。我們也知道很多股東之所以持有萬科股票，是看中有穩定的分紅比例。但是大家也看到，目前行業處于深度調整的狀態，今年1—3月，根據克而瑞的數據，百強房企銷售金額下滑了接近48%，市場的信心還有待恢復。萬科的銷售表現雖然略強于百強房企的平均值，但是也下滑了43%，在這種情況下，董事會經過慎重決議，希望通過今年暫不進行現金分紅，保留更多的現金在公司內部，以更好地應對未來經營上的不確定性，維護特殊時期的經營安全，為公司度過行業調整期提供更好的安全保障，也懇請各位投資者理解和支持。

至于2024年、2025年有沒有可能恢復現金分紅，未來的分紅方案也要綜合考慮到市場的環境、公司自身的經營狀況和發展的需要，結合各方股東的意見來制定。為了應對當前階段性的壓力，公司已經制定一攬子穩定經營和降低負債的方案，剛剛總裁也已經匯報過。我們也會全力以赴推動公司向高質量發展轉型，為未來恢復現金分紅打好基礎。

提問2：剛剛有一個議案是關于H股一般性授權的問題，我看到最近H股的市凈率比較低，只有0.2倍，請問為什么會申請這項議案？今年預計會不會以低價來發行H股？

朱旭：向股東大會申請H股一般性授權是一個常規操作，我們以前每年都有申請，但并不是申請了就一定會做。這是《香港聯合交易所有限公司證券上市規則》賦予股東大會可以給董事會一個發行的一般性授權。

拿到這個授權并不意味著我們一定會發，公司也會非常審慎地、特別是在股價低迷的時候進行股權融資的決策，會充分地尊重股東的意見。

提問3：想問一個融資模式的問題，祝總在業績會上提到公司未來在融資模式上將從信用模式轉向項目制的融資，這次對外提供擔保的議案中，新增的擔保授權金額從2023年的350億提高到1500億。兩個問題：第一，大比例提高擔保授權額度，是否與融資模式改變有關？2024年大概新增多少的擔保額度？第二，近期關注到彭博報道中提到，公司有計劃打包1300億的資產作為抵押物，向銀行申請貸款，請問是否屬實？

祝九勝：兩個問題一個是關于擔保授權，一個是關于抵押物，我分別作一個回答。

確實從去年四季度開始，我們遇到了因為監管條件或者政策變化帶來融資模式的轉變，過往萬科跟銀行都是采用總對總的合作，統借統還的方式，信用放款，行業里這么做的有兩家，除了我們還有一家優秀的國企同行。現在按照政策要求，我們要轉向新模式，項目制、落實抵押、封閉監管。我們現在的擔保余額大概在300億左右，為什么過往擔保很少？因為過往所有的借款里面，90%是信用借款，80%是通過總部操作，借款主體本身就是萬科企業。比如在去年年底，我們在跟銀行合作的接近2000億的借款當中，直接以萬科企業作為借款主體的有1200多億，新融資模式以后要落到項目上去，以后銀行可能會要求擔保、征信。基于總部融資和現有擔保數據簡單估算，大概需要1500億。這個擔保授權的增加，一是融資模式說了算，二是銀行家說了算，三是今天的投票說了算。跟我們銷售規模大體相當的同行，擔保規模大概在2000億左右。我們的轉變是逐步的，所以先按1500億在股東大會上申請這項授權。

您提到媒體披露萬科1300多億抵押物的問題。我們過往的融資模式，90%是信用，基本很少談論抵押物的問題。這項工作分為三個階段，梳理資源、盤點資產、為新的融資模式準備好押品。銀行家來談融資模式會問三個問題：第一，我借給你的錢去哪兒了？第二，東西在哪兒？第三，有沒有足夠的現金流來付息、還本？我們這三項工作也是對應著銀行的三個關切的問題。經過內部的資源梳理、資產的盤點，再跟銀行去討論押品。萬科過往沒有怎么接觸押品，經營性資產也都是按照原始成本入賬。經過跟銀行的反復溝通，銀行會關注萬科的資源、資產、押品，夠不夠覆蓋負債？過往幾個月我們跟銀行在資源問題、資產問題特別是押品問題上有很多交流，我們的基本結論是，我們的押品、資源、資產是相對充足的。

提問4：我剛剛看到我們的審計方面，我有個疑問。我們的獨立董事是有畢馬威工作經歷，而且是畢馬威前高管。請問獨立董事的獨立性是否可以保證？包括看到萬科計提的減值損失有點少，如萬科在上海的很多項目都在郊區，而上海在中環以外的地區銷售的比較差。此外國資對其控股的公司審計是比較嚴的。所以特別關心獨立董事獨立性的問題。

朱旭：境內外規則對獨立董事的獨立性，都有明確規定。境內是要求過去12個月為公司服務的中介機構的人員，包括審計、法律等專業人士不能出任公司獨立董事，香港則是要求24個月。廖子彬先生已經從畢馬威退休了好幾年，滿足境內外上市規則關于獨立性的要求。同時，畢馬威也嚴格執行每5年更換一批審計團隊的要求，確保審計團隊的獨立性。此外，境內外監管機構對獨立董事獨立性也會進行嚴格審查，不會允許不符合要求的人士出任獨立董事。

張海：關于在上海的投資布局，萬科最早進入房地產是在郊區拿地，但是在近10年以來，我們在上海的布局已經相對比較完整了。我們在絕對的核心區雖然拿的地比較少，但是項目都是按照人口、產業結構等進行決策。在黃浦區我們也是有項目的，預計在今年年底會推向市場。此外，在嘉定的理想之地項目，我們花了很大的精力打造的產品，是低碳、活力和智慧的結合，贏得了市場的廣泛認可，2023年也實現了120億的銷售，在全國銷售排名第7名。

（第一輪問答環節結束，宣讀出席情況、投票及中場休息）

第二輪問答環節

提問1：萬科的股價已創2014年以來的新低，近一年來跌幅已經超過50%，投資者普遍遭受了重大的投資虧損，請問郁總，公司接下來有沒有提振股價的行動？你們之前有過穩定的經營方案，目前有什么進展？

郁亮：確實股價下跌無人受益。我們管理團隊的命運跟公司的命運是緊緊捆綁在一起的，大家對股價下跌的不滿、失望，從我們的投資熱線、深交所互動易平臺，以及各個股票論壇上，都能聽到大家的聲音，也感受到大家的情緒。

管理團隊和各位股東的命運是結合在一起的，1994年我成為萬科董事，那時候我有1000股萬科股票，現在我有700多萬股萬科股票，這30年間股票市場經過了很多輪的牛市和熊市，房地產市場也經歷了幾次高潮和低迷，但是我的股票從來沒有賣過，只有增持。今天股票這個表現，肯定是達不到大家要求的，也離我對自己的要求很遠。股東對我們的批評、鞭策，我們完全應該接受，也不需要找任何借口。我們也可以告訴大家，我們正在研究制定管理團隊股票增持計劃，等到我們準備好之后再向大家報告。

管理團隊跟公司命運緊緊綁在一起，最核心的工作是要把公司發展好，在目前的情況下主要是做到避風險、改善基本面，同時要謀求長期健康發展。為此公司也制定了一攬子的方案，目的是三個：

首先是需要降負債，必須完全擺脫過去行業傳統的三高模式，如果我們不能主動把負債降下來，不可能實現真正的安全。剛才總裁的報告里面講到，未來兩年將削減付息債務1000億以上，未來5年付息債務要降一半。

第二是要完成融資模式的轉型。總裁剛才介紹的時候也提到，過去萬科依靠的是主體信用，以統借統還、主體信用為主，按照目前的政策和要求，我們一定是把它轉到以項目和資產信用為主的融資模式。剛才總裁有報告，我不在這里展開。

第三是要聚焦主業，騰出有限的資源繼續做好、做強核心業務，包括綜合住區開發、物業服務和租賃住宅這三大核心業務。過去我們做的業務比較多，轉型探索比較多，而且大多做得還不錯，但是我們的資源是有限的，今天我們的部分壓力就來自于把開發業務的資金用于長期經營性業務。現在看來我們的資源不充分，必須再次聚焦在我們的核心業務上。我們的資源沒法做到全部的業務都能照顧好，所以這時候必須要做取舍。

我們聚焦主業，選擇三個方向：住區開發、物業服務和租賃住宅。為什么選擇這三個業務？是因為我們考慮到這三個業務有三個共同的特點：一是社會有需求，二是市場有前景，三是萬科有優勢。如果市場有需求，有前景，萬科沒有優勢，那也不是我們能做的事情。現在從社會需求和市場前景來看，即使在今天這種情況下，綜合住區方面，剛才有股東提到上海有項目一天賣190多億，說明需求存在，說明中國人民對美好生活的追求、對居住水平的提高還有很多的空間。可以看到過去一年多以來，可能是中國房地產行業做好房子進步最快的一年，在過去限購、限價的時代，大家對于追求好產品方面動力是不足的。今天在競爭面前，大家需要去卷產品，我們甚至發現房地產行業三四個月就一個新產品出現。反過來說，中國老百姓改善居住水平的需求還沒被完全滿足，過去說已經人均一套房了，是不是過剩了？目前來看這個完全站不住腳，因為人們的改善需求還是存在的。改善不一定是豪宅化，而是更符合今天的需要。

 租賃住宅這個部分，我們看到城市化的運行，很多人口聚集的城市還源源不斷地有人口流入，這些新進入城市的人，往往是從租房開始的，他們需要安全、穩定、舒適的租賃的房子給他們用。所以這個需求是存在的，再加上政策上租購并舉的支持和引導，所以前景也是非常不錯的。

物業服務這一塊，今天光有好產品，沒有物業服務恐怕這個產品也不會很受歡迎，所以現在是比拼產品和服務力合力的時候。比如現在的電動車如果沒有自動駕駛智能系統，恐怕它的競爭力就不夠，所以一輛汽車除了外觀漂亮、性能好之外，還需要有智能化系統很好。 

我們的物業服務這一塊同樣也具有很大的前景，再加上盡管開發業務增速下來了，但是物業的存量規模非常大，它像滾雪球一樣發展。

我們選擇這三個核心的業務，我覺得首先是社會上是有需求的，它的前景是明朗的，在政策上是鼓勵的。

再說到萬科有優勢的部分，如果這個東西有需求、有市場前景，萬科沒有優勢，那也不是萬科的菜，跟萬科沒關系。

萬科能有今天，發展起點就是好產品、好服務。萬科在34年前（1990年）開發了第一個樓盤，深圳天景花園，大家有機會可以去羅湖看天景花園項目，這個項目產品和服務我們都做得很好，有游泳池，同時我們第一個物業服務就在那里誕生的。那天我去看了一下，還是很感慨，當時那個小區并不大，今天仍然受很多人歡迎，仍然在不斷煥發新機，沒有破敗之感。這就是說產品服務結合在一起，才有更多的機會，這一點上我覺得萬科有好產品、好服務的基因。

今天從綜合住區開發來看，我們前兩年成立了開發經營本部，把我們過去散在各個一線公司的產品開發能力、研發能力都統籌起來管理。小到一個收納空間怎么做、性價比的配置提升，舉個例子，我們在嘉興有個示范基地，怎么叫性價比提升呢？我們在衛生間化妝鏡后面的柜子里面，很多女性有口紅等等需要用小冰箱，化妝柜適用的小冰箱很受歡迎。再比如說一個房間里面什么地方最熱，空調又最薄弱呢？就是廚房，廚房里面要炒菜，溫度很高，但是廚房裝空調的又很少，所以我們加幾百塊錢裝一個專門的廚房空調，這樣在廚房里面就比較舒適。這種性價比的提升，小到一個模塊、一個性價比的改善，我們都有考慮。大到一個城市更新、TOD軌道物業，更復雜一點的就是我們在上海的嘉定理想之地，它這種活力、低碳、智慧綜合的未來城市社區，難度都非常大，萬科恰好具備這些方面的能力，這些方面應該說我們是有機會的，我們的競爭力還是比較全面的。

在租購并舉的時代，萬科在我們的租賃業務的規模和運營效率上是首屈一指的，所以這一點我們特別驕傲。今天上午我們的中金印力REITs上市，相信今年長租公寓REIT也會出現，它也會給我們帶來新的機會。在租購并舉時代，萬科是發展商里面第一個響應，也做得最好的一個。

物業服務是萬科傳統的強項，經過30多年的發展，我們的物業服務在服務質量的穩定性、服務內容的創新和科技應用方面，始終保持在行業前面，這一點我們很驕傲。尤其值得驕傲的是，每年我們都能搶救回十幾個人的命，因為我們的安全員都要掌握心肺復蘇術。去年在首都機場，有一個旅客突發心臟疾病，我們掌握了AED技術，把旅客救了回來，我們在大梅沙海邊每年都救回一兩個人，這些東西都是我們物業服務的特色，不僅是傳統的保安、保潔、保綠、維保，現在進入到好服務、好產品的概念里面，做城市空間服務。

 萬科是這些業務方面，面對的客群最廣、場景最豐富，同時我們的綜合建造運營能力最強的頭部開發商之一。當我們把資源、力量聚焦之后，我們的三個業務會獲得更好的發展。基于以上的想法，我們提出了聚焦主業、瘦身健體的一攬子方案，大概分為兩個階段：

第一階段是堅定瘦身，調整融資模式、降低風險。剛才說我們聚焦在綜合住區開發、物業管理和租賃住宅三大主業業務，我們將退出其它業務，清理和轉讓非主業的財務投資，大力度地通過大宗交易和REITs，把我們的商業辦公資產，通過這種方式轉讓出去。去年一年我們賣了123個億，這是行業第二大的交易量，今年的目標是200億，希望未來幾年每年能賣200億。同時，我們現在有城市房地產協調融資白名單，還有經營性物業貸，我們剛才說要完成融資模式轉變，要妥善處理到期債務，積極主動地全面完成融資模式的變化，這是第一階段，瘦身階段，調整融資模式，降低風險。

第二階段是做好、做強、做精主業，我們要打造出行業的產品標桿和服務標桿。我們剛才說的一攬子方案，并不只是收縮、壓降的方案，它其實也是一個發展進取的方案。各位股東希望看到一個更健康的萬科、更有未來的萬科，而不是一個光降負債，降完以后奄奄一息的萬科。所以這一點來說，我們第一階段瘦身就是為第二階段打基礎、聚集能力、聚集資源。我們錨定三大優勢業務，在資源聚焦之后，會花更多的力氣、更多的工夫，在好產品、好服務、好社區方面保持繼續領先。盤活存量資源，改善我們的盤面。同時按照新發展模式，還需要保持一定的項目投資力度，這樣才能更好地提升我們的經營回報水平。

伴隨行業的深刻調整，這種瘦身健體的過程就跟減肥一樣，是非常痛苦的，也是非常不容易的。它的結果一定是通向一個更健康、更有質量發展的方向，所以我相信我們今天遇到壓力是階段性的，在社會各方，包括大股東等各方面的支持下，通過我們自身的努力，相信我們能夠在未來兩年初見成效。

同時我們也要統籌好降負債和高質量發展的關系，這樣公司才能做到可持續發展。萬科管理團隊對自己是有要求的，我們很重視和珍惜我們的職業聲譽，各位股東的鞭策對我們來說就是一種壓力，就是一種責任，管理團隊一定不斷地反省、加倍努力，希望未來我們的股價能夠有比較好的表現。

提問2：萬科近期坦誠遇到了階段性的經營困難，短期流動性承壓，同時又接連遭受了各種負面的輿情，引發了市場的質疑，公司的股價也不斷下行，請問辛董怎么看萬科目前的經營情況？怎么看深鐵入股萬科以來的投資回報情況？深鐵對萬科未來會不會一如既往的支持？有沒有什么具體的措施可以透露？

辛杰：今年是萬科成立40年，正是不惑之年，也是壯年，需要強身健體，作一些剝離。企業發展從來不會一帆風順，遇到困難，調整是難免的，就像人的一生，不全是鮮花和掌聲，很多時候是艱苦卓絕，關鍵是面對困難和危難時刻的態度，以及解決問題的決心。

剛才郁總系統地對公司面臨的困難和解題思路進行了詮釋，概括起來是：聚焦主業、瘦身健體、降低負債、降本增效，加快融資模式轉型，從“總對總”信用融資向項目制、“白名單”融資轉變。管理團隊表示要與公司共命運，繼續增持公司股票。郁總從1994年持有萬科股票1000股，到現在持有700多萬股，目前正在研究制定管理團隊增持計劃，把個人利益與萬科發展捆綁一起。這一系列的舉措體現了管理層堅決的態度，只要齊心協力，就沒有克服不了的困難。萬科主業未來聚焦三個方向，分別是綜合住區開發、物業服務、租賃公寓，這些是萬科的強項。希望萬科把房子建好，做好售后服務，當好“房屋的醫生”和“設備的護士”。主業搞好了，股東會逐步受益。

信心比黃金重要。人都是活在希望之中，企業也是一樣。多年來，萬科一直是房地產行業的龍頭企業，各位股東（包括我們）、金融機構、合作伙伴和社會各界都對萬科寄予了厚望。在房地產新舊發展模式變革之中，要給萬科公司一些時間來調整步伐和節奏。困難是階段性的，壓力雖有，信心更足。在行業冬天里，萬科銷售一直保持行業前三，實屬難能可貴的，說明管理層能頂得住壓力。萬科公司用多年積累的經驗、好的品牌、好的產品，尤其是好的服務，以及大量的優質資產，為妥善化解風險提供了充足的資源儲備、輾轉騰挪的空間和保持經營安全的底氣。我們相信萬科公司能克服眼前的困難，邁向美好明天。

關于大股東支持的問題，大家都非常關心。網絡上我也看到很多善意的提醒和鞭策，我們照單全收。作為萬科公司的長期股東，我們的態度和立場一直沒有變，會一如既往地支持萬科公司良性發展，并采取各種適當、有效的方式，促進萬科的持續健康穩定。今天上午，中金印力公募基金在深交所成功上市，深鐵認購了29.75%的份額，這是一個重要的戰略性平臺，既為萬科帶來新的流動性支持，也為商業資產盤活變現提供了平臺。目前，擴募方案正在籌劃之中，有望注入新的資產，我們對該平臺的發展抱有長足的信心。其它合作項目都在以市場化、法治化的方式，積極謀劃和推進之中，一旦落地，萬科將予以公布。

關于投資回報的問題，股價漲跌受多種原因影響，期盼萬科團隊做好市值管理、跑贏大市。深鐵集團是長期主義公司，不會因為市場波動而動搖。中國經濟長期向好，我們對中國未來充滿信心，房地產行業仍有很多機會，老百姓需要好房子，需要合格的房子，需要滴水不漏的房子，需要出行方便、宜居宜業的房子，需要萬科這樣專業化的公司。我們會督促萬科加強黨的領導、優化公司治理，強化內部管理，積極把握行業變革趨勢，以科技創新發展新質生產力，凝心聚力建設好房子、提供好服務，做到產品過硬、品牌卓著，持續為股東、為社會創造價值，實現長期健康的發展。

最后讓我們一起預祝萬科的明天更美好，謝謝！

提問3：我想了解公司的融資進展，在之前的年度業績會上，公司相關領導曾提到過，金融機構對萬科的態度是積極且肯定的，但是截止目前似乎沒有發現萬科在融資層面有非常明顯的進展，之前傳聞中800億的銀團貸款中也沒有看到有很明顯的落地跡象。想請問管理層，萬科在融資層面有什么具體的進展？是否存在困境？

祝九勝：業務是基本量，融資是應變量，我們講融資一般會從業務講起。上次的業績推介會融資問題我回答得比較多，當時講過我們面臨的三大壓力，就是要過的三座山，第一個是開發業務的壓力，回款和付款形成了一個剪刀差。最理想的狀態是哪一天我們以項目為單位，資和債平衡，現金流入大于流出，這座山就過了。目前聯席總裁張海在主抓這件事情，也是從產品原點開始抓，怎么樣做出好產品，怎么樣讓客戶買單，才能實現賣得好、回得多，即使在市場不好的情況下也能相對賣得好，能夠回款回得多。今天為什么融資問題變得很重要？就是回款不那么充足了，對融資的依賴度有所提升，這是我們必須過的第一座山。

第二座山是經營業務，我們的經營業務基本上是以千億為單位的布局，體現為股權、資產，目前的挑戰是整體收益率還不足以覆蓋融資成本。如果整體收益率高到可以覆蓋融資成本，這座山就過了。這個原點也是從經營的角度開始抓，去抓服務、空間、內容，讓經營業務的投資回報率能夠不斷地提升，能夠蓋住和超過融資成本，這樣我們在賣大宗資產的時候，因為萬科的資產是按原始成本入賬，賣的時候有利潤。就像我剛才給大家匯報的，七寶萬科廣場這個項目賣50%的股權，我們已經有10億以上的利潤，同時還有潛在收益（期權）。這些經營性業務的大宗資產交易，它不是一個成本邏輯，是現金倍數的邏輯，經營性的現金流越多，它就越值錢。我們這第二座山也得過，也是從原點開始，不同的賽道有不同的人負責。以租賃住宅為例，我跟胡冬華在負責，商業是孫嘉和丁力業在負責。落實責任制靠長期的韌性、靠經營能力的提升。

第三座山是融資模式轉變帶來的挑戰，我們要從總對總、統借統還、信用放款轉向項目制、落實抵押、封閉監管這么一個操作模式。實現融資模式轉變的原點在什么地方？就是一定要做善的融資，要堅持買賣雙方見面，讓銀行清晰了解誰借的錢、錢用到哪里去了，銀行可以直接去看、去督促我們的項目。聚焦與助力真實價值的創造，借錢回來是為債權人賺利息、為投資人賺回報的。堅持底線思維，無論是社會的倫理道德、環保還是監管方面的。還有一個是不產生過高的貨幣乘數，這就涉及到我們的貸種的選擇，金融渠道、金融機構、金融品種的選擇。

我們精準找到這個原點，再抓住工作重點。包括三點：

一是不折不扣地落實適應以白名單為特點的房地產城市融資協調機制。我們要求白名單能報盡報、能上盡上。今天已經有59個白名單項目。這是我們的一項重點工作，白名單就是對項目制以及城市協調機制的一個具體體現，我們完全去適應它。

二是大力做經營貸。如果說白名單是勝負手，經營貸就是雙利手，我們可以通過經營貸的階段性政策性傾斜，在可貸額、用途上既可以解決歷史上的存量問題，也可以階段性地獲取新的流動性，我們是把它當成雙利手來看的。

三是銀團，無論是過橋性的銀團，還是替換型的銀團，或者是存量融資的存量銀團，它是解決不同銀行齊步走的問題。大家一起走，按照相應的節奏一起同權，也可以提升銀企合作的效率，降低銀企之間的溝通成本，這也是在眾多銀行的大力理解、支持下，我們一步步地往這個方向走。

你剛才的問題提到我們的融資好像沒有明顯的改觀。真正的轉變在一開始的時候可視化、可見度都是比較有限的，我們的融資情況現在是在逐漸好轉的，我們一季度新增融資146億，各種貸款還在正常的進行之中。我們堅信不怕慢就怕站，我們走在正確的方向上，我對這個問題也是很有體感，也很有信心的，集團也專門為融資問題成立了融資小組，我也是重度參與這件事情，每天我們都會有碰頭會、協調會。相信在方方面面的支持下，我們自身的努力下，我們能夠自強、自救，可能就有更多人來幫我們，我們就會做得越來越好。

回到業績推介會講的那兩句話，我今天想顛倒過來講一講，正因為我們有過三座山的能力，才有別人對我們的理解、包容與支持。“輕舟能過三重山，兩岸援聲加點贊”。我們回到歷史好的狀態的時候，能夠對得起銀行、對得起股東的時候，我們內心也渴望大家給我們點贊。

(第二輪問答環節結束，宣讀投票結果) 

萬科2023年度股東大會結束。