26Nov
2021

万科2021年第一次临时股东大会会议实录

发布者:万科集团     浏览次数:970

万科2021年第一次临时股东大会暨2021年第二次A股类别股东大会及2021年第二次H股类别股东大会实录

日期:2021年11月26日(星期五)
时间:14:00时起
地点:深圳市盐田区大梅沙环梅路33号万科中心



朱旭:尊敬的各位股东,大家下午好!我是万科企业股份有限公司董事会秘书朱旭。首先,请允许我代表公司,对出席现场股东大会的股东,表示热烈欢迎!对网络投票的股东表示感谢,谢谢各位股东对公司的关注和支持!

由于疫情防控原因,本次股东大会配合属地疫情防控要求,设置了提前报名参会、查验核酸检测结果及通信行程卡等程序,由此给各位股东带来的不便,公司深表歉意,感谢各位股东的理解和配合。


本次股东大会根据《公司法》、《股东大会规则》和万科《公司章程》的有关规定召集和召开。需表决议案9项,其中,普通决议案8项,特别决议案1项:关于分拆万物云境外上市仅向公司H股股东提供保证配额的议案。下面,会议正式开始,有请董事会主席郁亮先生主持本次股东大会。



郁亮:大家下午好,非常感谢大家出席本次股东大会。现在进行议程第1项,审议关于提请股东大会授权发行直接债务融资工具的议案。请执行副总裁、财务负责人韩慧华汇报议案内容。

(韩慧华汇报具体议案内容)


郁亮:谢谢韩慧华的汇报。各位股东如有任何意见或疑问,可以在股东发言时间提出。
现在我们进行议程第2项,审议关于补选雷江松为公司董事的议案。请董事会秘书朱旭汇报议案内容。


(朱旭汇报具体议案内容。)


郁亮:第三至第九项为根据相关规定就万物云分拆事项需审核的议案,请董事会秘书朱旭一并进行汇报。


(朱旭就《关于万物云境外上市符合<关于规范境内上市公司所属企业到境外上市有关问题的通知>的议案》、《关于万物云首次公开发行并境外上市方案的议案》、《关于万物云上市后公司维持独立上市地位承诺的议案》、《关于万物云上市后公司持续盈利能力的说明与前景的议案》、《关于公司持有的万物云股份申请“全流通”的议案》、《关于提请股东大会授权董事会及董事会授权人士全权办理与万物云境外上市有关事宜的议案》、《关于分拆万物云境外上市仅向公司H股股东提供保证配额的议案》进行汇报。)


郁亮:谢谢朱旭。本次股东大会九项议程已全部介绍完毕。下面请股东就上述议案提问或发表意见,请董事会秘书朱旭主持问答环节。




第一轮问答环节


朱旭:相信各位股东对于万物云分拆相关议案均十分关注,所以在正式开始提问前,先有请万物云首席合伙人、首席执行官朱保全向各位股东汇报万物云的业务开展情况。


朱保全:各位股东下午好!特别荣幸被邀请参加万科集团的股东大会。

   在过去几次股东大会上,经常会有股东向郁总询问物业的问题,我印象比较深的有一次是关于垃圾分类之后,垃圾桶影响业主的问题;最近的一次有人提出,为什么万科物业的保安笑的没有以前灿烂了。这些话题郁总后来都跟我做了转述。

   今天请允许我用一点时间,向各位股东来报告万物云的发展情况。

   我在万物云工作整整11年,在我接手的时候还是一个以服务万科地产为主的、万科地产下属的物业公司。2020年是万科物业30年,我们将公司更名为万物云。后来又在万物云之下重新成立了万科物业。回顾过去的30年,万科物业走的这30年的路,每10年都有相应的特点。

   第一个10年,作为万科地产孵化出来的一个售后服务业务,给公司注入了一个到今天依然汇聚在每个人血液里面的基因,就是“做好服务”。即便到今天公司规模非常大了,在员工的入职培训、企业文化建设上服务好客户,依然是在整个万物云体系里边最最重要的DNA。

   第二个10年,从2000年到2010年,是万科地产走向全国的10年。因为万科地产的全国性布局,带着万科物业走向了全国。这10年,集团对万科物业的要求是服务好万科的业主。今天万科物业的一个优势是在中国东南西北中每个地方,都构建了自己均衡的服务能力。可以非常自信地讲,从东北到华南,从上海到新疆,万科物业整体的服务力是一致的。

   我刚刚接手万科物业的时候,经常会被别人问及两个问题,第一个是万科物业只会服务万科的业主。第二个是万科物业只会服务住宅。在过去10年,万科物业的团队做出了一些努力。其中最重要的一个动作是在2019年,万科物业与全球最知名的房地产服务公司戴德梁行合作,把它的大中华区的物业管理及设施业务,合并到万科物业体系之内。第二点是随着商业物业、办公物业、园区物业等业务的崛起,到今天,万物云在物业及设施业务的比例,来自万科地产的已经不到一半。在前年我们也率先走向城市,进入到物业城市领域。那个时候很多人问什么时候万科物业分拆?郁总给大家的答案是,当万科物业可以成为一个城市服务商的时候,就是万科物业分拆的时候。

   因为目前的业务已经不止传统的住宅物业,还包括商业物业、城市物业,所以去年我们从万科物业更名为万物云。更名之后又在万物云之下重新成立了万科物业,专职负责做好口碑最好的住宅物业服务;我们与戴德梁行成立了万物梁行,专职负责商业与企业设施服务;同时成立了万物云城这个品牌来负责城市服务。

   2021年我收到的从业以来最珍贵的一份礼物,在30年前万科拍下了它的第一块土地,在深圳建设了一个项目叫威登别墅。今年当这个小区已经交付30年之后,业主们在一面琉璃墙前面拍了全家福,他们把它称之为威登别墅的清明上河图,业主拍完这张照片之后送给了万科物业,它代表着业主在这里安心居住了30年,而万科物业擦着这面墙整整擦了30年。这也代表着整个物业管理不只是简单的一个地产的售后服务,它其实是伴随着不动产、伴随着业主全生命周期的一个历久弥新的过程。    

   今天从万物云的视角,万物云城已经走出了住宅小区、写字楼,走向了城市。我们在珠海横琴做全域的城市服务,在雄安、在深圳的下沙村所在的沙头街道、在成都的高新区,在武汉唐家墩街道,在接近40个城市和地区展开物业城市业务。今天各地政府对政府的放管服改革,对于引进在物业领域里边精细化服务的领军者来从事物业服务非常感兴趣。

   在牵手戴德梁行之后,今年这家合资公司已经完成了全年国内出标的超高层半壁江山。我们希望能成为大型企业的首选,能够成为复杂综合体的一个领军者。

   不论是万科物业、万物梁行还是万物云城,已经构建了万物云体系内在线下服务的三架马车。

   过去30年在整个万物云从业者的DNA里边还凝聚着一股血液和力量,我们把他称之为“逆行者”。其实不论是物业服务还是设施服务,它是一个度日如年、度年如日的事情,每天在重复做着很多琐事。但是每5年、10年,当我们遇到大灾大难的时候,这时候才能体现公司的文化,对每一个基层员工的影响。不论是2015年天津滨海大爆炸,我们最近的项目离爆炸中心点只有700米,我们的项目经理对着他的同事说了一句话,“我们不能撤,因为业主都走了,他们的家门是开着的,业主离开了,东西不见了怎么办,所以我们是不能走的”。在去年疫情期间,武汉封城之后,我们武汉的总经理在第一时间就住到了我们与华南海鲜市场只有一墙之隔的唐樾项目里边,他当时的表述是,如果我住到这里,所有人都安心了。

   在过去30年里边,在住宅物业服务从传统的地产售后服务走向独立业务之后,大家往往对物业管理的理解叫“四保”(保安、保洁、保修、保绿)。有一次我去日本参观学习,我发现在东京建屋一个20万平米的项目里面,只有4个员工,这4个员工负责管理所有的外包方。受这个指引,我们回国之后,在中国推出了住宅物业的管家服务。今天万科物业服务的社区里面,是一个以管家代表业主来向四保提供监管服务的模式。2021年,万科物业也正式把我们的安保业务和机电业务整体对外做了分拆,整个的物业形式转化成一个以管家为中心的形式。万科物业提出来,我们是资产保值增值的捍卫者。另外关于电梯广告等等,这些公共权益是整个物业行业最被诟病的点,万科物业也是在行业里边提出,所有的公共收益线上可查、公开透明。




   对于万物梁行,大家往往理解的是商业写字楼的物业管理。但其实这里面还有一个巨大的市场,就是大型企业的行政服务外包。在中国,大型的互联公司在选择行政服务外包的时候,万物梁行是他们的首选伙伴。原来的戴德梁行也为这家合资公司带来了非常多的外资客户,这里边包括香奈儿、爱马仕、万事达等等机构。

   对于城市服务,我们对它提出的要求,一定要比传统的城市服务要更加精细,更加绿色、更加艺术、更加智慧。万物云城推出的模式是,让政府做裁判员,由万物云城去做城市管家,去做教练员,原来的一些小型的分包商会在万物云的指导之下,不断地推动它的专业化、数字化和机械化。在万物云城推出城市服务之后,陆续有其他的物业公司开始走向城市,大家会有不同的选择方向,很多公司选择了直接去做城市环卫,或者收购城市环卫公司。对于万物云城来说,既然选择了城市管家的模式,我们与环卫市场就不是一个竞争关系,而是一个合作关系。我们不是去政府那里投一个环卫的标,而是去投一个帮政府做整个城市治理的管家的标。这是万物云城非常独特的一个方面。

   如果万科物业在某一条街道有3个物业项目,可以把这里边的安保体系以及社保的机电维修体系从项目里面抽离出来,构建一个街道的服务能力,比如说这里的餐饮是否需要煤气报警的服务,这里的珠宝店是否需要安全的应急服务等等。也就是把传统的住宅物业里面的产能以街区为单位进行集中,然后把产能再向原来不是我们服务的对象来进行释放,我们也希望能够把这种首创的街区制安防服务能够在中国大陆开花结果。

   对于公司在推动智能硬件建设、数字化运营方面,我们也首创了两个动作,第一个是传统的万科物业下面有一家叫万睿科技的公司,万睿科技是历史上去做智能硬件的集成商,今天随着我们后台云服务系统的建成,目前万睿科技已经成为国内首家集设计、研发、施工、运营一站式服务的公司。很多人都在问,万物云未来的竞争对手会不会是阿里云、华为云,可以在这里跟大家一起分享,对于阿里云、华为云、腾讯云、微软云等等云来说,大家做的是底层的IaaS,大家并没有去做具体的云的运营。对于微软云来说,它是一个IaaS云,但是对大家用的office的云服务,它是微软提供的一个SaaS服务。对万物云来说,与华为云、阿里云、腾讯云全部都是合作伙伴,我们是不会做IaaS层的,是会在这些云的基础上构建基于城市服务、工单管理的云服务。

   与大型的云服务厂家有几个最大的不同,第一,我们有线下服务,第二,我们有人工运营,第三,我们有硬件的施工能力。我们是在做一体化服务。

   随着云服务越来越成熟,我们在武汉建立了一个全国的远程运营中心,目前我们正在把物业管理的服务一条一条流程逐步通过AIoT,也就是人工智能硬件的技术,来把这些流程形成远程闭环。比如说现在遇到台风、暴雨的天气,在我们现场的作业是按照传统的做法,项目经理应该做预案,项目团队留在项目上,准备好沙袋,通知客户。今天我们已经形成了远近结合,以今天的天气预报的能力,我们的系统里面会自动推出哪一个区域会有强降雨,哪一个区域已经进入红色警报。对于进入红色警报的区域,给业主发的信息已经不再是由管家发放,而是在后台,进入红色警报之后,由后台自动发放。所有项目的积水已经可以通过摄像头探测,而不需要现场通报,说这里的水已经过了警戒线,远程可以通过摄像头来进行播报。在这些远近结合的服务上,今天我们又走在了前面。

   随着云服务的发展,接下来公司在人才发展上,我们提出重仓人才、重仓未来。一方面我们要把传统的基层员工用好,今天我们提出了员工的转岗动作,比如说保安员可以转岗管家,管家可以转岗为二手房经纪人,我们把它称之为“万紫千红计划”,随着这些基层员工,他的职业生涯可以不限于一个岗位,我相信他们在岗位上的工作动力、服务业主的意愿会变得更加强烈。同时,公司也在招聘985、211、海归博士,正在构建并且已经构建了一个超过千人的科技团队。

   关于ESG,公司提出了四个命题。第一个是,我们观察到,在我们服务的空间里面会有非正常死亡现象。这些虽然不在万物云的法定责任之内,但是从ESG视角,我们如何能够规避、减少这些非正常死亡。随着双碳的推出,在写字楼领域,我们如何能够进行节能减排,同时对于我们的一线员工,如何让他们能够在未来人工智能之下实现自我的转岗。最后一点,某种意义上今天我们住宅小区的养老金一定是不足的,我们如何在过程之中为未来去做好资金的筹备,在增量中去解决存量问题,同时与街道共同去面对周边的无物业小区、老旧小区、城中村等等,这些都构成了万物云未来我们给自己提出的社区可持续发展的命题。

   随着我们的客户、业务越来越多元,我们正在从开发商服务、小业主的社区服务,逐步转向政企客户、央企、国企客户,以及街道政府客户、地方城投客户。这个转型代表着万物云从传统意义上的To C向To B、To G业务端发展转型。

   说了这么多业务,关于未来,我们希望把它总结为三点:

   第一,在万物云未来的业务里边,最重要的是基于城市居民关于住的消费,衣食住行,在住的领域是一个巨大的市场。万物云的在住的市场里边,又岂止于交易,这里边的装修、租金、物业费,其实都是城市居民基于住的消费,所以我们也希望在这个海量市场里边能够更好地为客户提供一个全生命周期的服务。

   第二,今天不论是大型企业还是政府,在服务上一定会有越来越多的外包,我们也希望能够抓住这个趋势,成为政府和企业首选的外包大管家。

   第三,基于以上两点,作为我们业务目前收入和利润的主要来源,未来我们希望能够重点投向的就是基于以上传统服务在空间效率改善的云平台,以及智能硬件的建设。

   物业服务、设施服务是一个历久弥新的事情,在2021年,万物云也给自己提出了一个新的使命,叫“服务历久弥新”,同时我们也希望能够通过数字化建设,让传统的服务重塑空间效率。

   以上是我代表万物云给大家作的介绍,谢谢大家。


提问1:我有两个问题想跟管理层交流一下。一是万物云上市时间节点的选择问题,因为万物云说分拆上市也有一段时间了,想了解一下为什么万物云选择在这个时间上市?是看中了什么样的机会?怎么看待自己目前的估值?

   二是万物云现在在资本市场上是如何看待自己的定位的?是定位为科技股还是物业股?如果说是把自己定位为科技股,计划如何让市场来认同自己的科技属性?

   另外还有一个小问题,管理层能不能分享一下万物云上市的时间排期,或者是有意向的战投方。

   

郁亮:第二个问题请朱保全回答,我先来回答第一个问题,这个问题我特别想回答,被问了好几年何时上市,我都说不急,我说等到成为城市服务商的时候才上市。

   现在是突然吗?其实不突然,过去几年的股东大会、业绩推介会总是被大家问到这个问题,即大家都认为万物云很早就可以上市了,所以现在启动上市并不突然。

   今天我们为什么要上市,很多人说你们是不是没钱了,要拿点钱回来。首先万物云在万科集团的资产和利润占比很小,发再多股票对万科集团的影响也不大。另外,万物云作为上市公司,募集的资金是有自己用途的,这是上市规则的要求。所以说万物云上市与万科集团的资金是没有直接相关性的。

   为什么我们选择这个时机把万物云分拆上市,此前公司提出“万科物业要等被大家认可为城市服务商才上市”,今天万物云在“城市服务商”方面已呈现良好发展势头,不像我们初始只有珠海横琴一个项目,今天已经有40个项目,而且今年增长特别迅速,所以这个业务已经逐步成熟了。中国多一家或少一家物业上市公司其实无所谓,但是如果以“城市服务商”的战略定位出现,我觉得意义是非凡的。作为城市服务来说,刚才朱保全介绍万物云业务最后那页的那棵树,上面可以长出很多东西出来,可以给我们很大的想象空间。所以我觉得万物云选择在这个时候分拆上市,是考虑到今天它已经成为一个城市服务商,而不是一个传统物业服务商。而且传统住区物业服务里面,每年新增面积中由万科开发的项目已不足一半,所以我觉得万物云已经成熟了。

   关于估值,大家说去年上市多好,现在估值又理性了。这一点我想谈谈我的体会,1991年我作为万科董秘负责万科历史上第一次配股,到现在30年了,这期间我最大的教训是1993年我们B股的IPO,选择在最高点发了B股,结果把B股股东整整套了8年,到2000年才解套。万科B股的价格到2000年才回到了1993年的发行价。大家可能觉得作为董秘这是很牛的业绩,选择一个很好的时机发了出来,但是我觉得并不能算成功,我们对不起那些长期套牢的B股投资者。我印象特别深刻,在B股股价特别低迷的时候,我和王石主席两个人到香港做路演,我们台上三个人,台下就两个投资者,这可能是彻底伤透了大家心的体现。所以我对过高估值充满了警惕和恐惧,从内部来看,我觉得过高的估值也有可能会对员工心态造成一个不切实际的预期。

   如果说估值相对理性的话,反而更有利于员工、业务的成长,大家有更理性的心态。再说,上市不就是一个新的起点吗,还要继续往前走的,如果没有可能代表万物云未来的这棵树,我们上市干吗?我们相信未来它能成长出更多的东西,能够创造更多的市场价值,才是我们上市的考虑。所以我觉得对上市的时点,目前可能比去年更合适,因为市场估值趋于理性。而在一个理性的资本市场中,才能给真正优秀的企业给予一个适当的定价。

   这是我就你的第一个问题的回答。

   关于你的第三个问题,万物云具体什么时候上市,这个核心还是取决于审批进展,批准完以后还要看我们各方面的条件、情况,所以这个具体时间目前还没法预计。第二个问题请朱保全回答。

   

朱保全:首先说一下去年的更名,把公司更名为万物云。

   更名的第一个初心是万科物业四个字很难覆盖今天业务的全面性。为什么选择万物云这三个字呢?万科的万、物业的物、未来的云,希望用云代表未来。万物云是万科孵化出来的一个公司,物业是我们最早的初心业务,云是我们期望的未来。当然在这里面我们也定义了一个行业,我们把传统的物业管理或者资产服务定义为空间科技服务。

   这里也可以跟大家一起分享,传统的五大行,比如说戴德梁行、世邦魏理仕,他们也把他们在国外的服务改为空间管理和资产服务,这表示大家都想到了一起。因为叫万物云,大家可能难免想,你是不是把自己定义为科技公司,是不是把自己定义为科技股。在这里我也跟大家正式明确一下,我们把科技、云服务是作为我们未来重仓投资的方向,但是在公司的业务领域,我们是把自己定义为服务业。

   在服务业里面我们是两个大的板块,第一个大的板块,我们是定义为居住的消费。是希望能够在消费的领域里边,基于住的消费作为我们其中的一个重头戏。另外一个是企业和政府外包领域,在中国内地市场和香港市场都没有这个领域,在国外叫企业服务,有这样一个板块。我们也期待不论是中国内地还是香港,能够尽早地把企业服务这个板块做进来,它跟SaaS服务这些在国外都是在一起的。所以我们是两块,一个是基于住的消费,一块是基于企业服务,这是我们在业务领域里面最希望走的赛道和定义的方向。

   当然,我们到底是不是物业股?我曾经试图想去物业股化,甚至叫去地产化,但是很难。因为不论是我们的母公司,还是过去从事的业务,以及今天市场的认知,大家还是希望能够带上点地产色彩和物业色彩。所以今天我也不太纠结这件事情了,我们叫披着物业外衣,或者说带着历史基因的住的消费和企业服务。


(第一轮问答环节结束,宣读出席情况、投票及中场休息)


第二轮问答环节


提问1:各位管理层,我有两个问题,第一个问题想请教郁总,当前整个房地产市场是比较混乱的,我们也尤其看到今年有很多房企陆续出现暴雷的情况,想请问郁总对当下的房地产行业是什么样的态度。

   第二个问题是,今年公司1到10月份销售收入下滑4%,前三季度净利润下降16%,对于稳健经营的万科来说,这个业绩下滑的原因是什么?后续是否有应对策略?


郁亮:第一个问题我来回答,第二个问题请总裁回答。

   其实现在行业不能叫做混乱,而是叫混沌。看空和看多的观点都有。我对当前行业的看法,还是16个字:尊重常识、回归常态、阵痛之后,仍有机会。这16个字是我代表对行业的整体看法。

   为什么把尊重常识放在第一位呢?针对刚才说到的混沌的情况,大家各有各的依据、各有各的看法,各有各的支持材料。常识告诉我们,天无绝人之路,总有路可以走。天下没有做完的生意,只有没做好的生意。常识告诉我们花无百日红。怎么办呢?你需要在这朵花还没谢的时候种下一朵花。当然说起来容易,你去种别的花,或者说寻找第二增长曲线,要做到其实并不容易,因为还有水土不服的问题。但是这是必须要做的事。所以说尊重常识是告诉我们,天下没有做完的生意,你需要做的事情是相信未来,并且为未来去播种、去下工夫。

   回归常态,很多人以为回归常态是回归过去,有很多侥幸的心态。我觉得回归常态,这个“态”不是过去,而是正常态。一路高歌猛进不是正常态,它是某个发展阶段,过了这个阶段之后就不可能高歌猛进下去了。比如说我们国家过去是高速发展阶段,现在进入高质量发展阶段。从高速到高质量,都有高字,但是不一样。行业在黄金时期要扩表,现在毫无疑问要缩表。缩表一定是痛苦的,就像减肥一样。

   回到正常态,有春夏秋冬,这种季节的轮换,可能带来的就是阵痛。当我们再回到春天的时候,下一个春天跟上一个春天是不一样的,所需要的能力是不同的,做的事情也是不同的。有一个最大的改变,行业的民生属性、民生特点、民生特征会发挥得很充分。民生业务不只是由价格、供需关系决定,它还得考虑老百姓、政府的需求和想法。比如说一个城市要有未来,一定要吸引年轻人加入,留下来才有未来。而一个城市要把年轻人留下来的时候,要解决住的问题。如果他买不起房怎么办呢?刚开始来的时候不可能一下就买房,要租得起房子给他,这就是民生要求。民生属性相当于是给我们的行业发展过程中给了一个方向,所以这一点上我们的转变还是蛮大的。比如大家注意到刚才物业说到的,物业赚点钱是很不容易的事情,尽管万科物业做到那么大规模了,占我们集团的利润也才只有2%左右,每平方米平均是3块钱左右的物业管理费,这是属于民生业务的特点,赚小钱、赚慢钱。当你习惯赚大钱之后转到赚小钱是特别困难的事情,所以必有阵痛,还夹杂着缩表,我相信这个过程是非常痛的事情。

   为什么还说这个行业仍然有机会,我们并不悲观。那是因为中国这么大的市场,我们整个发展不均衡、不充分的。比如说相比购房需求,租赁需求没被充分的满足。万科参与了深圳很多城中村的改造,一栋栋的城中村的房子交给万科做长租公寓,我们改变了城中村里面租户的结构,给城中村带来了变化,也有越来越多的企业跟我们签了总对总的合作协议,这说明深圳有相当多的企业在吸引优秀年轻人加入到这个企业来,在刚来的时候,他们的租赁需求没被很好的满足。而我们所提供的泊寓能够满足他们的需求,所以这份需求是在的。

   很多人会说,这些需求抵销不了住宅开发带来的利润。但是我想市场是很公平的。举个例子,现在的出生人口决定了未来总人口下降是一个大概率事件,是不是住房需求都被满足了呢?不一定。因为现在城市的变迁还在进行中,城市圈、城市带还在扩展。不说新增需求,就说存量需求,中国这么多房子,每40年左右这房子可能需要更新一次。光这个需求,每年有2.5%的房子需要拿出来做更新。中国总计房子有400万亿左右,2.5%就是8万亿左右。所以说我们有的时候仔细分析这么大的市场,还能有很多的空间。

   但是即使是做开发业务,赚钱也不能赚大钱了,因为有限价,所以你的利润水平一定是被约束的。在这个情况下,我们还有哪些机会可以挖掘?未来即使是更新改造都有机会,但是它也受到民生业务的限制,我们只能拓展更多的赛道。今天我们做的这些赛道基本上还算比较成形了。万物云的分拆是我们开始的第一单,其他几个业务希望未来也能陆续上市。比如说我们的出租公寓,这个业务迎合了今天非常大的需求,现在的发展速度也很快,再经过几年耕耘,相信也能达到上市的条件。再比如说我们的物流,在这些赛道都是非常优秀的。包括物业这一块,我们的产品树还是有很多东西的,未来也会诞生上市企业出来。

   我们只能通过积少成多,把众多的围绕着城市发展、老百姓生活的方方面面,跟不动产建设的相关领域组合在一起,共同创造出价值,而不能简单从单一业务来衡量万科成功还是不成功。我想在这方面还有很多的机会可以展示出来。

   今天地产企业的标杆是中国制造业,我们如何从粗放走向精细,要跟中国制造业学习。比如家电行业的发展有这么几条值得我们借鉴。

   第一,任何时候把客户照顾好,好产品、好服务一定是关键。哪怕行业被限价,也要提供好产品、好服务。

   第二是精打细算。最近网上流传了一份我们的节衣缩食的倡议书,这个倡议书是万科总部年轻员工自发做的事情,不是管理层要求的。我那天参加他们的讨论,他们给我举了一个例子,也让我很警醒,他们说,你知道一张黑白打印纸0.14元,彩色打印0.96元,说建议我以后就不要看彩色打印的文件,就看黑白的就可以了。我们跟制造业精细化运营相比,还可以学到很多东西。

   第三是科技运用。如果没有科技应用,我们很难做得很好,很难管理更大的规模。今天你要做更多的事情,才能赚点小钱,不靠科技就没法做更多事情。

   刚才朱保全的介绍里面,我们物业系统有1000多名科技人员。最近这个礼拜,我们跟大湾区数字研究院做了一个联合实验室,帮我们提升AI审图能力。如果没有科技能力的支持是做不到的。

   如果我们传统房地产开发企业能够学到这些本领,我觉得我们未来的发展机会仍然是存在的。尊重常识、回归常态,阵痛之后,仍有机会。这是我对第一个问题的回答。


祝九胜:谢谢这位股东投资人的提问,正如你所言,我们的业绩确实出现了下滑,前三季度的净利润下滑了16%,第三季度单季度则下降了23%;在销售方面,1到10月份的销售签约同比下降了4.4%,签约额是5210亿,面临这样一个成绩单确实是很内疚的。

   其实这个内疚背后反映的是我们的一个心理历程,万科的合伙人也是小股东,跟大家的感受一样,大家关心的利润、业绩、签约销售额等,应该说我们作为股东和员工,会更关心。

   我们的心路历程可以从2018年秋季例会喊活下去开始回顾,那时候反映的是我们的忐忑,未来的市场我们到底怎么看,我们能不能活下去,心里有一种忐忑。到了2019年秋季例会的时候,我们已经选择了赛道,我们已经构建的能力足不足以支撑我们找到新的利润来源,找到新的增长曲线,那时候的心理感受是焦虑。到了去年的秋天,我们成为人行三线四档的“试点企业”,我们必须在规模和安全、能力和发展之间做权衡、做选择,那时候的心理感受是痛苦。

   在今年三季度,整个市场出现了一些大家都看得到的变化,这对我们来说基本是一种煎熬。好在万科这家公司是用危机感来驱动的,我们这种不太好的感受和心理状态,还是处于一个有效的管理之下,我个人作为团队的一员,我也相信我们的长期文化是扛得下去的,因为适度的焦虑感是可以产生内在动力的。

   具体到这个历史阶段,过往经过了一个高速发展的阶段,今天要控制好规模,要减杠杆,要去金融化,这必然会带来一些阵痛,也带来一些代价。具体到我们的业绩下降,简单来进行归因,我们觉得有两个方面的原因:

   第一,由于地售比的提升,对毛利率造成的压力是不断增强的。

   从2017年到2020年,我们的地售比从26%升到了43%,增长了17个百分点。在主要城市的房价受限的状态,地价是不断上涨的,地售比在不断地提升。这当然是不太可控的原因带来的影响,特别是今年三季度,我们也观测到市场出现了一个急剧的变化,整个行业或者主要的玩家,签约额都在大幅下降,市场的观望气息变得越来越浓,特别是二手房的价格出现普遍的下降,一部分新房的售价还卖不到政府的限价。至于地售比朝什么方向变化,取决于未来土地市场的状况,我们一方面不断地观察,第二方面,在地售比增加的情况下,我们怎么能够去做一些有益的探索,在后面我会展开来讲,保证我们的利润下滑不要那么快,这是第一个方面的原因。

   第二,基于我们的理解和安排,在安全和增长之间要求得一个平衡。我们的战略转型从2014年开始,把安全和发展作为一对矛盾拿出来平衡始于2018年,我们主动控制了开发业务的增速和规模,铺开了另外一些经营服务的业务,我们的创造、结转和结算之间有一个时间差,当年控制下来的规模、速度,会滞后反映,这是我们的主动选择,跟外界的环境、调控的政策和外部因素等等都不相关,这是我们自己的认知和我们的主动调整。目前这个阶段,就像郁亮主席讲的,大家都有不同的看法,有不同的应对。我们自己也相信我们的应对还是基本恰当的。当然这个过程很痛苦、很煎熬。

   从我们的认知来讲,我们认为在这个历史阶段,安全比增长更重要、能力比规模更重要。从2018年喊出确保活下去,这是一个正确的选择,也是对股东负责任的态度。纯粹的活下去是不足以满足我们的野心,新的春天来临的时候,我们有什么新的玩法、新的活法、新的能力,这就确实对我们的能力构建和能力打造提出了一个新的要求。



   具体在能力构建这个方面来看,分两种能力:

   第一种是传统开发业务,我们也得有适应新的常态的能力。比如说以前的认知,我们认为开发商是甲方,总包、材料商是乙方。我们今天的认知是,业主才是真正的甲方,我们和总包、供应商都是乙方,我们要联合起来共同为我们终极的业主和用户打造愿意买单的好产品、好服务。

   基于这种认知的改变,就会导致我们的建造流程、生产流程发生一些变化,我们提出来大建造,用一个更全周期、全品类、跨期更大的、涵盖客户全生命周期的使用成本的角度来看待我们的建造。我们也对我们的价值链重构提出了要求,如在我们的人事政策上,以前我们比较喜欢在同行之间招人,我们今天新招的在建造环节的,大部分来自于供应商、总包、设计院,这些新的合伙人的加入,也对我们的能力提升,对我们新的玩法的形成,无疑会起到一个很好的作用,这是我们能力构建的一个方面。

   第二种是我们明确提出要由房地产的开发转向不动产的开发、经营、服务并重。对不动产的经营和服务,我们也做了一些布局,也有些体会,前期的投入有点重,能力建设有一个过程,我们选用的会计政策是按成本入账,所以每年的折旧、摊销还不少,形成的正面的利润贡献还非常有限。这些经营类的业务一旦建立了能力,一旦把这个难题攻克下来了,它的长期前景还是非常好的,我们的服务性的业务,今天朱保全也跟大家介绍了万物云的各种服务,其实在我们其它的BG、BU也有各种服务性的业务,比如说我们的酒店也有自己的品牌,比如说瞻云、悦榕庄等等。我们在这个过程中也在不断地探索,也在找到一些新的解题方法,这就需要我们长期坚持、长期努力,长期为我们的投资人和利益各相关方创造真实的价值。

   这两方面的能力一直是我们工作的核心和重中之重。有了能力我们就可以吃能力的饭,赚能力的钱。郁亮主席经常和我们说,一定要赚手向下的钱,不要赚手向上的钱,我们要靠自己的双手去创造,靠自己的本事去立足。在这个点上,万科无论是集团级的合伙人,还是普通的合伙人,在这方面的共识程度也越来越高,共识达到了一致。这里面的挑战很大,阵痛也很明显,把时间拉长一点来看,阵痛肯定不是终点,我们还得有未来,因为我们看到城市间的人口还在流动,经济发达地区的人口还有新增,每一类客户换新房,甚至改厨房、改卫生间的这类真实的需求仍然存在,并且经过阵痛以后,房地产会回到新的常态。在新的常态下它仍然是一个市场规模足够大的行业,只要在这个行业里面精耕细作,它仍然还有很多很好的机会,关键是我们要找到新的玩法,能够可持续的发展,我们也能够在开发业务缩表、减杠杆的同时,在经营类、服务类的业务里面把我们的能力打造得越来越强,让我们的管理资产规模越来越高、越来越大,它并不必然撑大我们的资产负债表的规模,当然这两者中间需要有一个很好的平衡。

   让我们更有信心的,除了我们自己基本想清楚了以外,我们选择的所有的赛道,跟我们原来的主业的跨度不是那么大,还在一个合理的范围内,并且所有的赛道里面都找得到对标的标杆,我们跟别人对标,首先是老老实实的学,学完以后争取能够超越。

   业绩短期的下降确实是一个不争的事实,从更中长期的视角来看,我们对我们所服务的客群,我们所进入的城市,我们所选定的赛道,以及我们要构建的能力,我们还是保有信心的,也恳求我们的投资人、股东,给我们一点中长期的耐心,我们不光是股东,我们的事业合伙人机制也让我们是劣后的担当方,在这个过程中和股东也是一种共担共享的关系。

我们已经选定的赛道中长期前景我们也是非常看好的,能力的构建也处于不断增强过程当中,对中长期而言我们还是充满信心。谢谢!


提问2:我作为小股东,比较关注股价。万科的股价在3月份以来从30元跌到现在19元的位置,跟同业相比,跌的时候是跌得比较厉害的,反弹的时候却又反弹的比较少。之前说回购但也没有行动。公司怎么看待股价问题?合伙人有没有增持的计划?

郁亮:股价下跌有宏观的因素,也有做得不如人的地方。跟优秀同行相比,我们的股价表现不太好,说明工作没做好,特别不好意思。
我持有万科的股票也有30多年了,目前压力也很大。我们集团2000多名骨干共同持有公司5.04%的股票,这还是有杠杆的,这些股票是从市场上买的,并不是有特殊的股权激励价格给我们的,资金来源是我们长期的奖金,原来这些奖金是可以分配给大家的。但我们觉得要给股东信心,跟股东一起感受市场冷暖。有一段时间我们买股票的时候,公司的业绩不错,股票表现不好,我们说干脆买股票,让管理团队有动力,不仅关心盈利,也要关心股价。因为我们还是有杠杆的,所以股价的波动是被放大的,所以这一点上,我们跟股东真的是在一条船上。我们也希望未来通过努力,能够去改变这样的局面。


提问3:我问两个比较实际的问题,希望管理层能够清晰、简短地进行回答。第一,今年年初制定的经营目标,今年完成的情况怎么样?有没有做向下的修正?

   第二,现在已经11月底了,对2022年的开发业务,管理层目前是怎么来看待这个问题的?明年的计划是什么?
   
祝九胜:我们一直采用“1363”的动态经营管控模式,不光铺排短期的经营安排、也每年检讨一次未来3年的事业计划书。在每年都会有一个集团对各经营单位的经营计划进行管控,也会突出动态,即在年度中间,根据市场出现的变化,我们会动态调整。在销售这个方面,我们一直认为是一个根据市场相机调整的过程。我们今年的经营计划在三季度是做了调整,调下来的多一些,也有一些指标是往上调的。
   现在我们也已经在开始考虑明年的经营计划,目前我们对明年的市场情形还有一些看不太明白,所以我们采用的方法是制定最低的经营目标,再同时推一个卓越目标,希望大家能冲着这个卓越目标去实现。


(第二轮问答环节结束。宣读投票结果)


万科2021年第一次临时股东大会暨2021年第二次A股类别股东大会及2021年第二次H股类别股东大会结束

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